2014120778617273国有企业Y集团高管薪酬体系研究

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中图分类号: UDC: 学校代码: 10055 密级: 公开 硕 士 专 业 学 位 论 文 国有企业Y集团高管薪酬体系研究 Research on Y group executive compensation system of state-owned enterprises 论文作者 孙健平 指导教师 赵伟 副教授 申请学位 工商管理硕士 培养单位 商学院 学科专业 工商管理 研究方向 人力资源管理 答辩委员会主席 张金成 评 阅 人 崔勋、尚志文 南开大学研究生院 二○一四年十一月 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外,本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名: 年 月 日 非公开学位论文标注说明 (本页表中填写内容须打印) 根据南开大学有关规定,非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文,公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 国有企业 Y 集团高管薪酬体系研究 申请密级 □限制(≤2 年) □秘密(≤10 年) □机密(≤20 年) 保密期限 20 年 月 日至 20 年 月 日 审批表编号 批准日期 20 年 月 日 南开大学学位评定委员会办公室盖章(有效) 注:限制★2 年(可少于 2 年);秘密★10 年(可少于 10 年);机密★20 年(可少于 20 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据《南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法》,我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 《著作权法》规定范围内的学位论文使用权,即:(1)学位获得者必须按规定提交学位论文 (包括纸质印刷本及电子版),学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文,并编入《南开大学博硕士学位论文全文数据库》;(2)为教学和科研目的,学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读,在校园网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务;(3)根据教育部有关规定,南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文;(4)学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所及 其万方数据电子出版社和中国学术期刊(光盘)电子出版社提交规定范围的学位论文及其电 子版并收入相应学位论文数据库,通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其 他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文,保密期限内不向外提交和提供服务,解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站:http://202.113.20.161:8001/index.htm。 本人承诺:本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品,并已通过论文答 辩;提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致,如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份,由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字: 20 年 月 日 论 文 题 目 国有企业 Y 集团高管薪酬体系研究 南开大学研究生学位论文作者信息 姓 名 孙健平 学号 2120122896 答辩日期 2014 年 11 月 14 日 论 文 类 别 博士 □ 学历硕士□ 硕士专业学位 同等学力硕士□ 院 / 系 / 所 商学院 MBA 中心 专 业 工商管理 联 系 电 话 13702035664 Email sun_hrm@126.com 通信地址(邮编):天津市和平区唐山道 54 号 300040 备注: 是否批准为非公开论文 注:本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写(一式两份)签字后交校图书 馆,非公开学位论文须附《南开大学研究生申请非公开学位论文审批表》。 摘要 摘要 随着经济的发展和社会的进步,特别是党的十八届三中全会召开以后,再 次掀起一轮新的国有企业改革浪潮。在新一轮国有企业改革中,面对国有企业 特殊的所有制地位,去行政级别化的障碍,国有企业高管薪酬两极分化、不平 衡且降薪的呼声越来越高,尤其是金融行业的高管工资表现较为突出。因此高 管薪酬改革是国有企业改革中非常重要的一环,也是较易操作的一环。 本文以薪酬理论研究为基础,着重研究了人力资本、委托代理、激励等与 薪酬有关的基本理论;以国内外文献为框架,梳理了国有企业高管薪酬的研究 成果。本研究从微观视角入手,选取了一家与市场关系密切的商业国有企业, 从历史与现实两个方面,运用访谈、调研等多种形式展开深入细致的分析。通 过全面介绍国有企业 Y 集团的背景和现状,高管薪酬的变迁与发展,深刻剖析 了当前高管薪酬体系中存在的问题,并挖掘了产生这些问题的深层次原因。高 管薪酬体系设计不仅仅局限于单纯的内容设计,要全方位多角度分析一个组织 所面临的外部和内部环境,继而以公司战略、法人治理结构、顶层设计和激励 约束为思路对 Y 集团高管薪酬体系进行了研究设计。在设计中除了考虑国有企 业保值增值任务,增加了与人员管理、员工收入等非经济类指标相关的因素, 进一步增强高管薪酬体系的实用性和导向性。 关键词:国有企业;高管;薪酬设计 I Abstract Abstract With the development of economy and the progress of the society, especially after the third plenary session of the eighteenth party, set off a new wave of reform of state-owned enterprises once again. In the new round of reform of state-owned enterprises, state-owned enterprises executive pay is a very important part of the reform. In this paper, based on the compensation theory research, studies basic theory about the human capital, principal-agent and incentive compensation and so on; based on the framework of literature at home and abroad, combs the research results of state-owned enterprise executive pay. From the micro perspective, this study selected a closely associated with market business of state-owned enterprises, from two aspects of history and reality, using a variety of forms such as interviews, research on a detailed analysis. Through a comprehensive introduction to the background and the status quo of the state-owned enterprise group Y, change and development of executive pay, deeply analyzes the problems existing in the current executive compensation system, and excavate the deep reasons for these problems. The content of the executive compensation system design is not just limited to simple design, to all-round multi-angle analysis faced by an organization's external and internal environment, which in turn to corporate strategy, corporate governance structure, the top-level design train of thought for Y group executive compensation and incentive and constraint system has carried on the research design. Then in addition to consider in the design of the state-owned enterprise value, increase and personnel management, employee income and economic indexes, such as further enhance the practicability and guidance of executive compensation system. Keywords: state-owned enterprises; Executives; Compensation design II 目录 目 录 摘要 „„„„„„„ „„„„„„„ „„„„„„„ „„„ Ⅰ Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅱ 第 一 章 绪 论 „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ 1 第一节 论文研究背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 一、 研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 二、 研究意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第二节 论文研究方法、内容与创新„„„„„„„„„„„„„„„3 一、 研究方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 二、 研究内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 三、 研究创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 第二章 相关概念及理论依据„„„„„„„„„„„„„„„„7 第一节 相关概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 一、 国有企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 二、 高管„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 三、 薪酬„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 第二节 相关理论依据„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 一、 基本薪酬理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 二、 委托代理理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 三、 人力资本理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 四、 激励理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 第三节 国内外高管薪酬体系概述„„„„„„„„„„„„„„„„„12 一、 美国„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12 二、 欧洲„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12 三、 日本„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 13 III 目录 四、 中国„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 13 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况„„„„„„14 第一节 Y 集团基本情况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 一、 集团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 二、 高管团队简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 三、 高管薪酬体系变迁„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 第二节 Y 集团高管薪酬体系现状及存在问题与成因„„„„„„„„„19 一、 Y 集团高管薪酬体系现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 二、 Y 集团高管薪酬体系存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„22 三、 问题的成因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24 第四章 Y 集团构建高管薪酬体系的内外部环境分析„„„„„26 第一节 外部环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27 一、 一般环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27 二、 具体环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„29 第二节 内部环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 一、 企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„31 二、 公司战略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„32 三、 公司效益„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„33 四、 人才战略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„35 五、 决策者态度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„35 第五章 Y 集团高管薪酬体系优化设计方案„„„„„„„„„36 第一节 设计意义、目的和思路„„„„„„„„„„„„„„„„„„36 一、 设计意义和目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„36 二、 设计思路„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„36 第二节 设计重点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„39 一、 保值增值为核心„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„39 二、 员工收入为基础„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„40 IV 目录 三、 增加值为关键„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 四、 人员管理为调节„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„41 第三节 设计内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42 一、 基薪标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„42 二、 薪酬奖惩„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„43 三、 风险防控„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„45 四、 薪酬管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„46 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„47 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„48 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„51 V 第一章 绪论 第一章 绪论 研究一个领域首先要理清背景,以及前人在该领域已经有了哪些成果。本 章从论文的写作背景和意义展开分析,梳理了高管薪酬体系的国内外文献综述, 进而明确了论文研究方法、内容与创新。 第一节 论文研究背景及意义 一、 研究背景 国有企业在经济发展中有着举足轻重的地位,是国家经济发展进程中一些 关键领域的命脉,是关乎一个国家安全稳定的基石,是政治基础和政权稳固的 有力保障。改革开放 30 多年以来,国有企业在遇到问题、解决问题、改革创新 与提高的道路上发展演变,螺旋式前进,仍然在国民经济中扮演重要的角色。 如今全球领域范围内的竞争越来越激烈,触及经济、政治、社会、科技、文化 等方方面面,国有企业也在竞争中不断面对更复杂、更艰难的问题,原有的竞 争方式、发展模式和各种内部治理结构已渐渐不适应当今社会的发展。 Y 集团作为一家地方性国有企业,半个多世纪的发展历程见证了国有企业的 变迁。天津市 1949 年解放后,政府对物资和商业流通的管理由军管会下设的贸 易公司负责。至 1953 年,成立了 Y 局,这是政府首次设立的商业贸易管理机构。 当时的主要任务是,负责天津及华北地区的物资调拨分配和日用百货、粮油、 棉纱、食品等商品供应。这一阶段,Y 局在巩固人民民主政权,搭建社会主义商 业框架中发挥了重要作用。1953 年以后,国家开始建立计划经济一、二、三、 零的流通体制,Y 局管辖 9 个中央一级站、20 多个市公司和三大零售商场。一 级站由 9 个调整为 7 个,市公司调整为 15 个,零售商场发展到 5 个。这一时期 的主要任务是支持天津工业生产,通过调拨分配,保证天津市以及华北、东北、 西北地区的市场供应,在发展社会主义商业、保障工业生产和人民生活中,特 别是在三年自然灾害、“文革”等困难时期,发挥了极其重要的作用。26 年中 累计上缴国家的税利超过 40 亿元,为国家和天津市作出了巨大贡献。1988 年“抢 1 第一章 绪论 购风”、1989 年动乱后,进入计划经济向市场经济过渡期。这一阶段,是 Y 集 团重要的历史时期,经历了解放思想、转变观念、转换机制、体制改革、资产 重组、所有制改造等一系列改革的重大措施。这期间,对计划经济遗留的历史 包袱做了必要的、果断的处理,同时,分流安置了五分之四的职工,为集团加 快发展做了一系列奠基工作。1995 年,Y 集团完成改制,开始作为企业真正进 入市场。集团建立决策中心、投资中心、效益中心、管理中心、稳定中心等“五 大中心”管理体制,并逐步完善、良好运作;主动适应市场、不断增强核心竞 争力、争得市场制高点;自觉融入天津发展、在加快发展现代服务业中逐步发 挥应有作用;积极深化改革、逐步做大做强、成为天津的强势集团;深入实施 人才强企战略、人才辈出。经历了大半个世纪的 Y 集团,如今面对越来越激烈 的竞争环境,如何继续生存发展乃至建成全国有影响力、世界有一定地位的大 集团还有很长一段路要走。 如今新一轮国企改革正在如火如荼的开展,党中央通过了一系列关于国有 企业改革的文件和政策,涉及公司治理、资产管理、高管薪酬等众多领域。国 有企业的性质比较特殊,以公有制为基础,因此在人民共同利益的保障以及国 家现代化的推动中发挥着重要作用。国有企业经过了曾经辉煌的计划经济时代, 如今已经基本融入市场经济的发展,未来还要在企业发展质量和效率、参与竞 争的公平和公正、资产的保值和增值、经营决策的科学和规范以及适应全球化 发展和国际竞争加剧等方面进一步加强改革和创新。在推进改革的过程中,要 注意对改革内容的指导和决策,对改革过程的监督和规范,对改革深度的推进 与调整,特别是对近年来日益高涨的高管薪酬分配收入要适当调节、合理分配。 我国的国有企业种类多,情况复杂,需要分类制定有关体制和政策。有的学者 将国有企业分为公共服务类、功能类和竞争类国有企业,不同类型的高管薪酬 应区别对待。有的学者将国企高管分为国家雇员和企业雇员两大类,前者薪酬 体制体现“准公务员”规则逻辑,以弱刺激、稳定性、透明性和长期保障为特 点;后者则体现市场化的职业经理人规则逻辑,更多地体现市场竞争原则,即 薪酬与效益直接挂钩。中共中央政治局近日通过了关于央企高管薪酬改革的方 案,涉及高管降薪、工作责任改革等敏感领域。央企高管薪酬的改革意味着地 方国企改革也要紧随其后,2014 年 3 月,天津出台《关于进一步深化国资国企 改革的实施意见》,提出要加大国有资本战略布局性调整,要加快重组整合步伐, 要深化公司制股份制改革,发展混合所有制经济,推进国资证券化,完善现代 2 第一章 绪论 企业制度等多条改革措施和意见。Y 集团作为一家地方性国有企业,在面对中央、 天津市政府诸多改革指导性意见的同时,反观企业自身建设与发展内生需要, 改革的任务非常迫切,特别是对企业的掌舵人即高管层薪酬制度的改革即将被 摆上重要日程。本文基于这样一个背景,对 Y 集团高管薪酬体系设计相关内容 进行研究。 二、研究意义 面对越来越复杂的全球竞争环境,现代企业要想生存发展甚至脱颖而出, 人才竞争至关重要。而一个企业的经营发展、战略制定、决策实施主要由企业 的高管团队来决定,中层管理人员和一般工作人员仅仅是组织协调和执行层, 对企业的发展发挥了一定的作用,但不是主要作用,一个企业的高管团队甚至 主要负责人掌握着企业发展的方向盘,对一个企业的成长发展起着决定性作用。 高管团队重要,那么构成高管团队的人才素质水平和能力就区分了一个企业的 发展潜力,因此如何留住这些高端人才并吸引更优秀的高端人才充实高管团队 便显得尤为重要了。而留住和吸引高端人才的关键是如何科学合理的进行薪酬 体系的设计。Y 集团作为一家国有企业,经历了 50 余年的历史发展,亦走到改 革与创新的深水区。选取这样一家历史经历丰富的国有企业进行细致深入的个 案研究,理论联系实践,不仅对 Y 集团自身未来的建设和发展有重大意义,同 样对全国诸多地方性国有企业的改革发展,特别是高管薪酬体系的改革与重新 设计具有深远的实践意义。 第二节 论文研究方法、内容与创新 一、研究方法 本文写作以实例研究为基础,定性分析与文献研究为重点,辅以实地考察 访谈式分析研究。文章以某国有企业作为研究个体,全方位深入细致的进行研 究,并以此为基础进行由表及里的本质分析。定性分析即高度抽象概括,并归 纳演绎分析总结,旨在通过分析表象,揭示本来的内在规律。同时采用文献分 析法,通过阅读大量文献,并在此基础上筛选、整理、归类与研究内容相关的 3 第一章 绪论 资料,进行形成对国有企业高管薪酬研究的初步认识,对进一步深入研究理清 脉络提供较大帮助。除以上方法外,还进行了访谈式探究。由于研究内容为企 业个体,现存资料较少,通过电话访谈、面对面访谈等形式与多年从事高管薪 酬工作的一般管理人员以及企业部分现任高管和离退休高管进行深度访谈,了 解搜集到大量信息资料,具体运用到企业自身高管薪酬历史沿革、现状与问题 等方面。 二、研究内容 本文从微观视角入手,探讨个体国有企业的高管薪酬制度,从大的宏观背 景分析到微观操作实践设计研究,探讨适合个体国有企业参考的实用高管薪酬 体系制度。 全文共分为七个部分。第一章是绪论,介绍了本文的研究背景和研究意义, 分析了国外如美国、欧洲、日本和国内的文献概况,进而就研究方法、研究内 容和研究创新进行了阐述。第二章是相关概念及理论依据,分别就国有企业、 高管和薪酬进行了界定,并对相关理论依据进行了深入探讨。第三章是 Y 集团 高管薪酬发展历程研究,从 Y 集团公司及高管现状说起,进而分析高管薪酬的 历次变迁。第四章是 Y 集团高管薪酬体系现状及问题原因分析。第五章是 Y 集 团构建高管薪酬体系的内外部环境分析,从外部环境和内部环境两个方面进行 深入细致的分析。第六章是 Y 集团高管薪酬体系优化设计方案,从设计目的、 设计意义到设计思路、设计重点逐一进行分析,理论联系实际设计具体内容。 最后一部分是结论,总结本文研究主要内容和存在不足之处,并展望未来国有 企业高管薪酬体系的发展前景。具体内容架构见图 1.1。 4 第一章 绪论 图 1.1 论文内容架构 资料来源:作者整理 三、研究创新 资本主义私有制是国外高管薪酬研究的主流,其研究内容与内外部环境背 景与中国的国有企业差异较大,有的甚至大相径庭;国内在国有企业高管薪酬 研究方面以行业背景、企业规模大小、上市公司、民营企业等专项研究为主, 对微观企业在实际操作中的借鉴意义不大。本文创新点主要体现在以下三个方 面: 一是就某一个体企业进行实地考察、微观研究,全面完整的分析了个体国 有企业在高管薪酬体系设计中的要点,这在国内高管薪酬研究中比较少见,对 5 第一章 绪论 其他个体国有企业在高管薪酬设计方面有一定借鉴价值。 二是研究采取历史与现实结合、宏观与微观结合,角度新颖全面,以更好 的保证研究内容的真实性和客观性。 三是理论联系实际,既有对理论的回顾分析,也有对现实的阐述详解,更 好将理论与实际结合起来,保证了资料直接来源与间接来源的信度、效度。 6 第二章 相关概念及理论依据 第二章 相关概念及理论依据 本章分析了国有企业、高管和薪酬这三个基本概念,并详细介绍了与薪酬 相关的理论,为后文更好的分析解决问题、提出建议奠定基础。 第一节 相关概念 一、国有企业 英国早在 17 世纪便成立了第一家国有企业,我国的国有企业是建国以后 逐步成立和发展起来的。国有企业如今在世界各地都有,然而各国的国有企业 却有较大差异,没有一个统一的定义。正如世界银行政策研究报告中指出,“事 实上不但各国对国有企业的定义看法不同,就是同一国家内人们对此定义的认 识也会因时间的不同而不同。”①世界银行政策性研究报告将国有企业定义为: 由政府仅凭其所有权地位控制其管理决策的、从事商业活动的企业,包括政府 部门直接控制的企业、政府直接或间接持有大部分股份的企业,以及政府持有 少数股份但能有效控制的企业。与普通的公司性质企业相比,国家是所有者是 国有企业最大的特点,既有一般企业的盈利目标,也兼具实现社会效益的目标。 二、高管 高管是高级管理人员的简称,是一个企业经营管理的核心人物,国有企业 高管在目前的理论界并没有达成统一认识。《中华人民共和国公司法》第二百一 十六条解释了高级管理人员的含义,即指公司的经理、副经理、财务负责人, 上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。高管在企业的经营管理和战 略决策中起着关键的作用,掌控企业的人、财、物资源。熊彼特认为企业家是 创新者,通过不断地创新来提高企业资源配置的效率。但国有企业的高管不全 是企业家,二者是包含与被包含的关系。本文中 Y 集团高管是指集团直属企业 ①李燕生.世界银行政策研究报告-官办企业问题研究[M].北京:中国财政经济出版社,1997:183. 7 第二章 相关概念及理论依据 的董事长、党委书记、经理、副经理、总会计师、党委副书记、纪委书记、工 会主席和直属事业单位的校长、副校长、党委副书记、纪委书记、工会主席职 务。 三、薪酬 薪酬和工资是比较相似的概念。《现代汉语词典》把工资定义为作为劳动报 酬按期付给劳动者的货币或实物。①美国当代薪酬管理学者米尔科维奇认为薪酬 是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务和福利之和。②工资和 薪酬是两个概念,薪酬的概念要比工资的范围更广,是一揽子收入的总和。然 而在国内,两者的概念经常混淆,甚至没有差别互相指代使用。国有企业高管 因其收入考核的复杂性显然薪酬更能全面而准确的表达。 第二节 相关理论依据 一、基本薪酬理论 生存工资理论、工资基金理论、边际生产力薪酬、供求均衡薪酬等薪酬理 论在 18 世纪末 19 世纪初逐渐兴起。生存工资理论也有人叫做糊口工资论,亚 当·斯密和大卫·李嘉图对生存工资理论进行了较多的论述。这一理论的重点 是,在工业化社会中,工人的工资等于他的最低生活费用,当工资提高到维持 生存的水平之上,即资本家付给工人的劳动价格高于劳动的自然价格,就会出 现工人的生活资料的增加。而工人的生活资料多了,就会使工人生的孩子增多, 就会刺激工人人口的增长。工资基金理论是由约翰·穆勒提出的,弥补生存工 资理论的不足。这种理论主要表明是生存资料决定了工资而并非资本,在工资 基金确定后,工人的工资水平就取决于工人人数的多少,强调一个国家在一定 时期内的资本总额是一个固定的量,其中用来支付工资的部分也是一个固定的 量。而工资是资本的函数,即 W=F(c)。边际生产力薪酬理论是约翰·贝茨·克 拉克在其《财富的分配》一书中提出的。克拉克将资本生产力与边际效用论结 ①现代汉语词典. 北京:商务印书馆,1981: 375. ②乔治·T·米尔科维奇,杰里·M·纽曼.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002:5. 8 第二章 相关概念及理论依据 合,他认为劳动和资本都有生产力,劳动的生产力随劳动者的增加而递减。最 后增加的单位劳动者就是边际劳动者,他所生产的产品就是劳动的边际生产力。 由于边际劳动者处于资本集约利用的边界上,因此,若在此基础上再增加劳动 者,则雇主支付的薪酬将不能从劳动者提供的产品中得到补偿,所以,边际劳 动者生产的产品产量是决定劳动者薪酬的自然基础。英国经济学家阿弗里德·马 歇尔提出了供求均衡薪酬理论。马歇尔认为,薪酬是对劳动的需求和供给均衡 时的价格,是由劳动的需求曲线和劳动的供给曲线相交的均衡点决定的。 二、委托代理理论 20 世纪 20 至 30 年代,资本主义国家逐渐兴起了一种新的理论,即委托代 理理论。伯利和米恩斯指出,由于股权分散不集中,公司中资产所有者的管理 权逐渐弱化,多数股东虽拥有资产所有权但只执着于对利润的追求而不再对企 业进行直接管理,取而代之的是由具备一定管理才能的管理者接掌公司管理权。 委托代理理论在这样一种背景下应运而生,主要指在现代企业中,公司的所有 权与经营权是分离的,资产所有者与经营管理者通过签订契约合同实现管理权 转交,即代理人从委托人那里接管公司的经营管理权。委托人即企业所有者依 然享有剩余利润占有权,在管理过程中,代理人根据委托人的利益和提出的目 标进行经营管理,并在这一过程中获得委托人提供的报酬。委托代理理论用公 式表示即为: Q=F(A,I) 其中:Q 为代理过程中的产出或代理人的绩效 A 为代理人的努力程度 I 为经营过程的外界环境变量 委托代理在本质上是实现委托人以及代理人各自的利益并使双方利益获 得最大化,但在实际操作过程中,会出现委托人与代理人之间真实意思传达接 收不准确、代理人故意对委托人欺骗隐瞒相关信息以谋取私利等问题。为解决 这一问题委托人希望通过支付较高的薪酬以保证目标利益的顺利实现,这便是 委托代理的成本。正是这种委托代理成本的存在,导致在企业所有者与经营者 之间需要架起一座桥梁,通过设计某种有激励作用的契约,来化解委托人与代 理人之间可能产生的矛盾和利益冲突。 9 第二章 相关概念及理论依据 三、人力资本理论 亚当·斯密最早提出了人力资本的概念,他在《国民财富的性质和原因的 研究》一书中提到:“学习是一种才能,需受教育,需进学校,需做学徒,所费 不少,这样费去的资本,好像已经实现并固定在学习者的身上。这些才能,对 于他个人自然是财产的一部分,对于他所属的社会,也是财产的一部分。工人 增进的熟练程度,可以喝便利劳动、节省劳动的机器和工具同样看作是社会上 的固定资本。学习的时候,固然要花一笔费用,但这笔费用,可以得到偿还, 赚取利润。”①20 世纪 60 年代,美国著名经济学家舒尔茨与贝克尔提出了人力资 本理论。舒尔茨认为,人身上的知识和技能的存量可以成为人力资本,“我们之 所以称这种资本为人力资本,是由于它已经成为人的一部分,又因为它可以带 来未来的满足或者收入,所以将它称为资本。”②高管层具备的性格特征、管理 技能、知识水平等重要个人因素均是人力资本理论关注的重点,这一理论强调 人尤其是高管层是一个企业赖以生存发展的最重要的人力资本,而人力资本又 是一个企业的重要战略资源。高管层所具有的管理等个人技能是非常难被模仿 和取代的,具有稀缺性,是一个企业非常宝贵的战略性资源,与普通的人力资 源相比较,更容易为一个企业带来收益,因此高管层应该获得更高的报酬。国 有企业高管与中层管理人员甚至一般工作人员比较在管理技能、知识能力等方 面有较大差别,作为稀缺的人力资本国企高管层具有比较高的人力资本存量, 所以在企业的经营管理和创新发展中会发挥更高的价值,起到更重要的作用, 因此也应该获得更高的报酬。 四、激励理论 (一) 需求层次理论 亚伯拉罕·马斯洛提出了需求层次理论,该理论假设人们有五种层次的需 求,这五种层次的需求呈现金字塔结构,底层的需求满足后上一个层次的需求 变发生,如此虚幻往复一直到实现最高级的需求。这五种需求从低层次到高层 次分别为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人的基 ①亚当·斯密.国民财富的性质和原因的研究[M].北京:商务印书馆,1972:257-258. ②西奥多·W·舒尔茨.《论人力资本投资》[M](吴珠华等译). 北京:北京经济学院出版社页,1992:92. 10 第二章 相关概念及理论依据 本衣食住行和基本生理需要是最底层的生理需求;避免受到伤害,不管是生理 伤害还是心理伤害都包括在内的是安全需求;对亲情、友情、爱情等各种情感 需求,和对归属感的需要是社会需求;对别人对自己的尊重和自我成就和拥有 的地位的追求是尊重需求;对发挥自我能力、实现自我价值的需求是自我实现 需求。这种理论虽然对需求划分了层次,但是并没有在实践中证明需求结构的 合理,也无法证明激励作用的有效性。 (二)双因素理论 心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出了双因素理论,经过研究表明,满意 的对立面不是不满意,而是没有满意,同理不满意的对立面不是满意,而是没 有不满意。这种观点导致人们在实际工作中截然不同的态度,对带来工作满意 和不满意的因素也不同。这样就出现了公司不断的改进的因素很可能并不能激 励员工,而只是让员工消除了一些对工作的不满意,这些因素包括公司的政策、 同事之间的关系、工作环境的改善甚至工资。而激励因素则包括了员工自身的 成就、工作的本身、上级对员工的认可和职位的晋升。这一理论具有很大创新 性,然而在设计中忽略了环境因素,而且没有考虑到工作生产率的影响。 (三)公平理论 美国心理学家亚当斯在 1956 年提出了公平理论,这一理论说明了人们实 际报酬的多少与人们对自己所获得的报酬是否感到公平同样重要。具体表现为 两个方面,一方面是人们将自己在工作中付出的与得到的进行对比,如果觉得 自己的付出多于回报则感到不平衡,这是一种不公平,同样如果得到的回报比 付出的多人们虽然心里会舒服但长期以往也是不公平,是公司的不公平。另一 方面,人们不仅对自己的报酬很关心同时也关心周围的报酬并作比较,类似中 国的古语“不患寡而患不均”。这种比较同样体现在付出和回报方面,可以用投 入和产出比来表示这一关系,当自己的投入产出比和别人的投入产出比出现差 异时,不平衡的感觉便会发生了,从而产生紧张感。这是这种紧张感形成了人 们追求公平和和公正的激励基础。 (四)期望理论 人们对于一种行为产生结果的期望会引起这种行为发生的倾向程度,简单 11 第二章 相关概念及理论依据 说是这种行为产生的结果对发出这种行为的当事人是否有吸引力,这便是期望 理论。一个人认为自己的努力付出产生好的评价从而带来加薪升职等,他便被 激励从而付出更大的努力,加薪和升职便是组织赋予的奖励,这种组织的奖励 也同时满足了该员工的个人目标。该理论主要从以下几个方面来表现:一是吸 引力,即个体在工作中能够取得的潜在成果或回报,对满足个体的需求的重要 程度;二是绩效—薪酬关系,即个体相信一定水平的绩效会带来所希望的薪酬 的程度;三是努力—绩效关系,个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效 的可能性。 一、美国 第三节 国内外高管薪酬体系概述 美国是资本主义国家,以私有制为基础,因此国有企业的数量相对中国少 很多,尽管如此,美国仍然有几十家国有企业,涉及邮政、广播等领域。美国 的法人治理机构比较健全,国有企业的经营管理决策一般由董事会作出,然而 董事会成员的薪酬却由美国国会制定,在制定过程中会参考美国联邦政府工作 人员的标准薪酬。当然,美国普通企业的高管薪酬主要包括基础工资、长期和 短期绩效工资、福利保障。特别是长期激励中,以股权激励为主非常普遍,企 业经营业绩与股票价格和高管绩效薪酬几乎呈正相关联系,经营业绩好带动股 票价格提高,从而高管薪酬也提高了,反之亦然。 二、欧洲 欧洲高管薪酬以英国和法国两个典型的国家为代表。同样作为资本主义国 家的英国和法国,均有国有企业的存在。英国的国有企业较少,议会掌控着英 国的国有企业所有权,而英国政府有关部门行使经营权。法国的国有企业比较 多,由类似中国的国有资产管理委员会定期监督、审查,分类分级管理。英国 的普通企业高管薪酬一般由基本工资、长期激励、年终奖等组成,与美国企业 相差无几,但较之美国薪酬水平偏低,而英国国内高管薪酬水平则国有企业低 于私有企业。在国有企业中,有相当一部分比例企业高管的薪酬由独立董事提 12 第二章 相关概念及理论依据 名。法国普通企业高管薪酬由固定工资、长期激励、年终奖金等组成,国有企 业的薪酬则由法国政府有关部门决定,主要突出指导性、分类管理、严格绩效 考核等特点。 三、日本 日本的企业大多为私有制企业,只有很少一部分属于国有企业,比如日本 邮政等。国有企业在日本所有权是属于政府的,但不由国会直接所有,而是由 大藏省等有关部门形成一套完整的监督体系对国有企业进行监督指导和管理。 在日本,国有企业高管薪酬是参照日本政府工作人员的标准发放的,并在法律 上予以确认。国有企业的高管薪酬一般由基本工资、奖金和退休金组成,日本 有名的薪酬制度是年功序列制度,这和当年的经济发展背景关系紧密。20 世纪 60 至 70 年代,日本企业年轻员工多,年老员工少,年功序列制度的执行对推动 日本经济起到很大促进作用。 四、中国 随着市场进程的加快,高管薪酬问题在中国逐渐成为探讨热点。有的学者 认为,资本是有抵押属性的,这种属性一般表现在非人力资本方面,然而抵押 属性对人力资本则失去了效力,当企业发生一定风险的时候,非人力资本则承 担了这种风险。有的学者认为,不仅仅要区分这两种资本属性,同时要研究有 关高管薪酬的基础性问题,特别是理清什么是原则,影响的因素有哪些,模式 有几种等内容。甚至有的学者对实施年薪制、股权激励等国有企业采用的制度 的可行性进行了深入分析。有的学者指出如果国有企业高管薪酬要采用年薪制 需建立在企业实现现代企业制度的基础上。有的学者则详尽分析了国有企业在 实行年薪制和股权激励等方面存在的困难并提出新的整改方案。 13 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 本章通过实地调研、面对面调查和电话访谈等形式获取第一手资料并进行 整理分析,进而全面分析介绍了 Y 集团和高管团队的基本情况,高管薪酬体系 的历史变迁和沿革。通过对 Y 集团高管薪酬体系现状的阐述,本着发现问题、 分析问题的思路将该体系中出现的问题逐一分析,并指出这些问题产生的深层 次原因。 第一节 Y 集团基本情况及其高管薪酬体系的变迁 一、集团简介 Y 集团为国有独资商业集团,注册资本 40386 万元,现有 15 个直属单位, 投资二级企业 46 户,三级企业 60 户。从业人员 1.2 万余人,其中在岗职工 3740 人。另有离退休 9983 人。2013 年,列中国企业 500 强 287 位,中国服务业 500 强 95 位。集团主业为百货零售、批发贸易、专业市场、物流配送、商务服务五 大主业板块。百货零售板块瞄准“天津百货零售业排头兵、国际奢侈品牌汇集 能力全国领先和世界级管理水平”,创新地区百货连锁模式,旗下 8 家高端百货 店分别布局城市区域发展核心位置,总面积 30 万平方米。批发贸易板块主要包 括百货、家电、照明、化工、有色金属、五金、纺织品、纸张、酒水等大类商 品批发,基本控制本市一、二级市场和周边三、四级市场,直供天津及周边各 类零售卖场 6.2 万家,全覆盖天津 165 个乡镇,代理近百个世界 500 强、中国 500 强、行业 100 强品牌。专业市场板块现有危险化学品交易市场、滨海新区和 保税区危险化学品交易市场、总面积达 10 万平米的世界一线五金品牌聚集基地、 连锁茶叶交易中心和二手车交易市场等 11 个交易市场。物流配送板块包括化工 物流基地、西青保税库等普货、化工、有色金属以及期货交割等六个物流基地, 总占地面积 80 万平方米以上。商务服务板块主要包括典当拍卖、商业地产、楼 宇经济、创意产业、港口服务等。 近年来,Y 集团在主业结构调整上协调推进。把主业结构调整提升到“四 个注重”和“三新三化”的高度。高端百货发展继续保持全市领先;批发贸易 14 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 集中发展“551”品牌,品牌达到 205 个,渠道达到 2.8 万个;专业市场聚集力 和规模化发展力进一步增强,目前的四类 8 个市场总面积扩大到 25 万平方米, 商户总数超过 1200 户;物流配送延伸服务提高创效水平,4 个物流基地业务红 火;商务服务发展速度加快,信托中介、商业地产、楼宇经济、电业服务、港 口服务等扩大目标市场。在深化改革上取得重要突破。全面实施了集团转制以 来最大一轮企业结构调整。打包解决了 4.52 亿元历史债务,解除了 8 家企业 2.2 亿元的担保风险,盘活了价值约 2.3 亿元的 5 处资产,为 33 户老企业退出扫清 了障碍。企业之间的整合进度加快,二级同类公司“四企合一”、“六企合一” 按计划实现,完成 42 户劣势企业退市。高度重视人才管理,更加关爱职工。在 社会公开招聘企业发展急需的各类人才,通过多种方式对人才进行分期分层培 训。继续推进提高员工收入制度化、合同化。 二、高管团队简介 (一) 高管团队建设工作简介 近年来,Y 集团深化结构调整,大力实施人才强企战略,围绕又好又快发 展这个主题,坚持正确用人导向,创新选人用人机制,进一步提高了高管团队 素质和能力,保证和促进了集团实现又好又快发展。一是创新机制,促进了优 秀人才脱颖而出。始终坚持“德才兼备、以德为先”,突出注重实绩、群众公认, 进一步完善选拔和任用机制,正常经营企业全部实行竞争上岗。通过公开公正 竞争择优的方式,大力选拔理念新、能力强、业绩优、有激情、靠得住的优秀 人才进入高管团队。较好地坚持了男 55 周岁、女 50 周岁以上高管不再参加竞 争上岗,解决了位子问题;突出选拔想干事的人,解决了由“要我干”变为“我 要干”的问题,给肯干事的人以机会、能干事的人以舞台;拓宽选人用人视野, 操作公开透明,解决落实群众的知情权和参与权以及在少数人中选人和少数人 选人的问题。2007 年以来,有 92 人参加竞争上岗,竞争上岗 71 人,上岗率 77.2%, 使得一批想干事、能干事、干成事的优秀人才进入高管团队。从效果看,这些 高管在工作中勇于创新、充满朝气,为高管团队增添了生机和活力。二是强化 培训,提高了高管团队素质和治企能力。积极组织参加外训。2007 年以来,组 织中高级管理人员参加国务院国资委、市委组织部、市国资委等组织的高端培 训 66 次,内容涉及宏观经济形势分析、领导者创新思维和决策、人力资源战略 15 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 规划、领导力打造执行力等内容,累计培训 327 人次。使高级管理人员进一步 拓宽了视野,更新了观念,提高了素质。努力搞好内训。结合集团机制创新、 结构调整,组织“现代管理基础知识”系列培训,聘请知名专家学者授课,内 容涉及融资战略及投资风险、当前宏观经济形势展望与对策、商业模式创新、 企业危机意识与危机管理、纳税筹划等 15 个专题的培训,共培训 1479 人次, 进一步优化了高级管理人员知识结构,重点解决管理理念更新、管理手段创新、 管理能力提高等问题。三是着眼长远,加强了后备人才梯队建设。认真落实集 团《实施战略人力资源管理指导意见》关于人才梯队建设的目标任务,加快后 备人才培养和梯队建设。选派忠诚企业、重事业想干事、学习能力强、有发展 潜力的优秀人才到党校、高校深造或境外进修,进行重点培养。2007 年以来, 选派 11 名后备干部参加市委党校培训和赴英、美、澳等国家参加境外专业培训。 26 人参加了在职研究生进修和大连高级经理学院培训,进一步提高了后备人才 的理论素养。举办青年人才培训班,培训集团 40 岁以下、本科以上学历且基本 素质好、发展有潜力的优秀青年人才 90 人,丰富了青年人才的管理理论和管理 方法。实岗锻炼干中培养。按照市国资党委“干中识别、培养、考察、选拔干 部”的工作思路,通过轮岗交流挂职锻炼培养的方式,丰富工作阅历和实践经 验,提高了解决实际问题的能力。2007 年以来轮岗交流干部 13 人,通过经理助 理、副总会计师岗位培养锻炼 20 人,其中 8 人已经走上领导岗位。四是广揽人 才,不断优化人力资源结构。按照以项目开发带动人才开发,以人才开发推动 企业发展的工作思路,实施五年来成效逐步显现。优化了人力资源结构。集团 的快速发展带动了人才引进数量的不断增长,2007 年以来,引进本科以及以上 学历人才 320 人,初中级管理人员 75 人。在人才引进上更注重与企业战略相匹 配、与岗位需要相匹配,注重学历更注重经历,增强了人才引进的实用性与有 效性,促进了集团人力资源结构优化和素质提升。目前,集团在岗员工 3694 人, 其中 35 岁以下 1399 人,占在岗员工 38%,比 2006 年提高了 9.7 个百分点;大 本及以上学历 764 人,占在岗员工 21%,比 2006 年提高了 9 个百分点。实现了 高级管理人才引进的突破。积极探索党管干部原则与市场配置相结合的高级人 才引进和管理方式,通过柔性方式成功引进具有上市经验的注册会计师、法律 专家型人才。 (二)高管团队现状分析 16 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 集团现有高级管理人员 104 人,其中:正职 33 人,副职 71 人。平均年龄 50.7 岁。年龄结构:51 岁以上的 49 人,占 47.1%,56 岁以上的 29 人,占 27.9%, 40 岁以下的 4 人,占 3.8%,中间段 40-50 岁的 51 人,占 49%。总体上看年轻干 部少,没有形成年龄梯次。文化结构:研究生 9 人,占 8.7%;大本 59 人,占 56.7%;大专 35 人,占 33.7%;大专以下 1 人,占 0.96%。 集团直属单位高级管理人员 85 人,其中:正职 25 人,副职 60 人,平均 年龄 51.5 岁。年龄结构:51 岁以上的 40 人,占 47%,56 岁以上的 24 人,占 28.2%,40 岁以下的 3 人,占 3.5%,中间段 40-50 岁的 42 人,占 49.4%。总体 上看也是年轻干部少,没有年龄梯次。从正职情况看,平均年龄 54.6 岁,两年 内退休的 7 人,占 28%;五年内退休的 16 人,占 64%;十年退休的 22 人,占 88%。 从副职情况看,平均年龄 50 岁,若按男年满 55 周岁、女年满 50 周岁不再进班 子,三年内到龄的有 30 人,占 50%;十年内到龄的有 48 人,占 80%。从以上数 据不难看出,我们迫切需要有一支“一把手”后备干部队伍,至少这支队伍能 够满足我们目前自然退出一把手的岗位需求。何况人的培养又不可能在朝夕之 间。这需要时间。大家知道一把手一般是从副职中产生,我们副职的年龄也偏 高,即使年龄偏高的副职当上了一把手,给他留的时间也不多了。这样对企业 发展是不利的。文化结构:研究生 6 人,占 7%;大本 48 人,占 56.5%;大专 30 人,占 37.6%;大专以下 1 人,占 1.2%。 集团总部高级管理人员 19 人,其中:正职 8 人,副职 11 人,平均年龄 50 岁。年龄结构:51 岁以上的 9 人,占 47.4%,56 岁以上的 5 人,占 26.3%,30 岁以下的 1 人,占 5.3%,中间段 30-40 岁断档没有人,40-50 岁的 9 人,占 47.4%。 三年内退休的有 4 人,占 21%;五年内退休的有 8 人,占 42%;十年内退休的有 12 人,占 63.2%。总体上看也是也是年轻干部少,没有年龄梯次。文化结构: 研究生 3 人,占 15.8%;大本 11 人,占 57.9%;大专 5 人,占 26.3%。 集团直属单位中层管理人员 617 人,其中:正职 305 人,副职 312 人。平 均年龄 46.7 岁。年龄结构:51 岁以上的 211 人,占 34.2%,56 岁以上的 72 人, 占 11.7%,40 岁以下的 191 人,占 31%,中间段 40-50 岁的 215 人,占 34.8%。 从中层正职情况看,平均年龄 48 岁,51 岁以上的 135 人,占 44.3%,56 岁以上 的 45 人,占 14.8%,十年内退休的正职所占比重偏大,无法成为领导班子成员 的后备资源。40 岁以下的 59 人,占 19.3%,中间段 40-50 岁的 111 人,占 36.4%。 班子副职一般从中层正职中产生,中层正职的年龄偏高,班子形成合理的梯次 17 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 配置就很难实现。在工作实践中,不可能也没必要全部实现年轻化。 三、高管薪酬体系变迁 (一)档案工资 Y 集团高管自成立以来至改革开放前一直执行档案工资,即在计划经济时 期,工资标准和级别是按照国家统一规定定级,经劳动部门审批并记入本人档 案的制度。这一时期,高管薪酬只能按照级别一级一级上涨,并无其他渠道。 为了涨一级工资,很多人会通过各种正常与非正常途径去运作。这种工资制度, 是国有企业遵循行政体制的延续,几乎没有体现国有企业与行政单位的区别, 不仅存在平均主义与大锅饭现象,更为严重的是缺乏激励与创新,不利于企业 乃至国民经济长远发展。 (二)档案工资与奖金并行 1985年国家对国有企业的工资进行了改革,国有大中型企业开始实行 新的工资制度,即企业的经济效益变化会带动职工工资的变化,按一定比例进 行浮动。这种改革旨在进一步增强国营企业的活力,克服企业工资分配中的平 均主义、吃大锅饭的弊端,提高经济效益。Y 集团高管薪酬分配办法自此在相当 长一段时期内采取档案工资加奖金的办法,然而在在实际执行中,固定工资部 分比较低,低的 200 元左右,高的 400 元左右,奖金则是根据企业的效益,多 赚多发、少赚少发、不赚不发,这种功效挂钩制度的推行,在一定程度激励了 企业高管层干事创效的热情,然而仍然存在结构单一、方式简单的问题。 (三)结构工资 随着计划经济向市场经济过度,国有企业经济效益大幅度滑坡,多数企业 无奖可发,Y 集团也同样困难重重。1995 年,天津市下发了《关于企业工资分 配问题的规定》(津劳工字[1995]80 号),Y 集团结合实际,调整了内部高管分 配办法,实行了结构工资分配办法。结构工资,是一种组合工资形式,结合实 际 Y 集团设计的结构工资中包含基础工资、职务工资、津贴补贴、技能工资, 18 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 在一定程度上丰富了工资体系模式,强化学习进步,促进了效益提升。但工资 档次仍未拉开,高管与员工工资水平差距,高的 1.5 倍,低的 0.5 倍,且工资 外收入在一些企业时有发生。与此同时,各企业之间很不平衡,一方面反映在 工资制度的改革有快有慢,同类型企业经营者收入不平衡;另一方面盈利企业 和亏损企业经营者收入也很不平衡。 (四)年薪制 随着改革的不断深入,做好稳定工作成为亏损企业经营者的首要任务。由 于工资分配制度存在着这样或那样的问题,在一定程度上挫伤了企业高管的积 极性,桎梏了企业的发展。因此,规范和统一企业经营者工资收入势在必行, 因为它关系到集团整体改革和发展。经过 Y 集团领导反复研究,一致同意改变 之前执行的工资制度,实行企业经营者年薪制,并与委派国有资产权益代表同 步进行。国有企业所有权与经营权逐渐分离,应运而生一批经理人队伍,掌握 着企业的发展命脉。年薪制正是对经理人队伍的有效激励与约束,Y 集团高管层 顺应历史发展,采取年薪制,一方面是将企业发展目标与高管层目标有效统一 起来,另一方面是通过年薪制度进一步激励高管层更好的经营企业,提升企业 效益。 第二节 Y 集团高管薪酬体系现状及存在问题与成因 一、Y 集团高管薪酬体系现状 (一)薪酬结构 Y 集团现有薪酬结构围绕利润展开,正常经营企业以利润为基础确定基薪 分档,再以超额完成计划利润部分作为奖励计提标准核定奖励,非正常经营企 业和事业单位以固定薪酬为标准。 (二)薪酬标准 基薪是 Y 集团高管薪酬体系的重要组成部分,基薪标准按照企业年度实现 利润确定,分为四档。第一档年度利润在 1000 万元(含 1000 万元)以上且低 19 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 于 1500 万元的企业高管基薪标准为 25 万元;年度利润在 1500 万元(含 1500 万 元)以上的企业高管基薪标准为 26 万元。第二档年度利润达到 300 万元、不足 1000 万元的,以利润达到 300 万元、企业高管基薪 18 万元为基准,利润每增加 100 万元,企业高管基薪标准增加 1 万元。第三档年度利润达到 200 万元、不足 300 万元的,以利润达到 200 万元、企业高管基薪 16 万元为基准,利润每增加 50 万元,企业高管基薪标准增加 1 万元。第四档年度利润不足 200 万元的,企 业高管基薪标准为 15 万元。为了加快结构调整,集团鼓励企业合并重组。考虑 重组后工作量的增加,对于重组企业高管增加年薪 2 万元,对于重组企业较多的 企业高管增加年薪 4 万元。非正常经营企业,以保持企业稳定为主要任务,企 业负责人薪酬标准为 7 万元,可视为第五档。集团直属事业单位薪酬参照集团 总部中层管理人员正职薪酬标准确定,等同于第六档。以上基薪标准划分如下 表 4.1 所示: 表 4.1 Y 集团高管薪酬分档 单位:万元 序号 利润分档 基薪分档 备注 一类:正常经营企业 1500≤利润 一档 1000≤利润<1500 900≤利润<1000 800≤利润<900 700≤利润<800 二档 600≤利润<700 500≤利润<600 400≤利润<500 300≤利润<400 26 25 24 23 22 21 20 19 18 企业年度利润在 1000 万元(含 1000 万元) 以上且低于 1500 万元的企业负责人薪酬标准为 25 万元;企业年度利润在 1500 万元(含 1500 万 元)以上企业负责人薪酬标准为 26 万元。 企业年度利润达到 300 万元、不足 1000 万 元的,以利润达到 300 万元、企业负责人薪酬 18 万元为基准,企业利润每增加 100 万元,企 业负责人薪酬标准增加 1 万元。 20 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 表 4.1 Y 集团高管薪酬分档(续) 单位:万元 序号 利润分档 基薪分档 备注 三档 250≤利润<300 200≤利润<250 四档 利润<200 17 16 15 企业年度利润达到 200 万元、不足 300 万元的, 以利润达到 200 万元、企业负责人薪酬 16 万元 为基准,企业利润每增加 50 万元,企业负责人 薪酬标准增加 1 万元。 企业年度利润不足 200 万元的企业负责人 薪酬标准 二类:非正常经营企业 五档 —— 7 六档 —— 三类:集团直属事业单位 参照集团总 部中层管理 人员正职薪 酬标准确定 不含讲课费 数据来源:根据 Y 集团高管薪酬有关资料整理 企业高管副职薪酬根据其责任和贡献,控制在企业高管正职薪酬的 80%以 内。具体办法由企业制定、实施,并向集团备案。集团每年会依据各单位备案的 情况进行高管薪酬实际发放工作检查。 (三)薪酬奖励 根据企业高管所在单位考核年度实现利润计提奖励。利润大于 1 亿的单位, 超出计划利润部分计提比例为 1%,其他正常经营企业超出计划利润部分计提比 例均为 2.5%。正常经营企业高管奖励为年度实现利润乘以计提比例;非正常经 营企业负责人年度奖励为 1 万元,为当期兑现。集团直属事业单位年度奖励为 1 万元,为当期兑现。具体情况见表 4.2: 21 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 表 4.2 企业高管薪酬及奖励计提比例 单位:万元 序号 单位名称 薪酬标准 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 集团子公司 1 集团子公司 2 集团子公司 3 集团子公司 4 集团子公司 5 集团子公司 6 集团子公司 7 集团子公司 8 集团子公司 9 集团子公司 10 集团子公司 11 集团子公司 12 26 25 25 23 21 21 20 19 18 18 17 16 项目分类 重组 增加年薪 —— —— —— —— —— 2 2 —— —— —— 4 —— 数据来源:根据 Y 集团高管薪酬有关资料整理 二、Y 集团高管薪酬体系存在的问题 (一)忽视内外部环境 奖励计提 比例 1.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% Y 集团现有高管薪酬分配办法还没有形成一个完整的薪酬体系,只是单纯 的依照旧历,以利润为核心发放。完全忽视了集团内外部环境的变化,不适应 当今社会讯息万变的发展速度。公司的外部环境一般包括政治、经济、社会、 技术等多方面因素,内部环境一般包括企业文化、企业资源、企业能力等因素。 从外部看,高管薪酬直接指向公司在激烈的市场竞争中是否能生存发展,公司 的发展战略和在商业环境中是否能够迎合消费者需求。特别是,Y 集团作为传统 商业集团,面对如今电子商务技术的迅猛发展,是否能够依然保持现有地位, 22 第三章 Y 集团高管薪酬体系发展历程与运行状况 不被市场淘汰。从内部看,公司战略、企业文化,员工发展等诸多因素。不与 内外部环境联系的高管薪酬体系,是没有前途的,在高管决策层层传导中丧失 了企业发展的良好时机。导致高管只考虑如何获得自己的利益,而没有从企业 自身发展的内外部环境去考虑。 (二)薪酬结构不合理 在 Y 集团现有高管薪酬体系中,基薪和奖励全部依利润而定,薪酬结构明 显单一不合理。一是只注重短期激励,容易产生道德风险。国企高管的任命制 特征,使高管要在三年任期内实现一定的业绩,所以在任期内他们更关心如何 创造更大的利润,从而可能会产生一些短期行为,往往只顾眼前利益从而实现 自己的利益,利润提高相应带动了收入的提高。二是薪酬激励指标单一易造成 高管薪酬内部不平衡。以利润为唯一考核指标,一方面在基薪上造成了高管之 间薪酬差距的扩大,另一方面在奖励的同时再一次拉大高管之间薪酬差距,长 期高管间不平衡现象容易影响高管创效积极性。三是缺少长期乃至战略性指标, 影响企业长远发展。一个企业的生存发展依靠高管的高瞻远瞩和审时度势,然 而当企业发展到一定程度或徘徊在某个阶段止步不前时高管们也容易滋生惰 性,而薪酬体系设计中并没有长期或者战略指标,容

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